Kompetenzen für die Arbeit von morgen

Die Literatur weist eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen von Kompetenzen auf. Die Verwendung der jeweiligen Definition hängt dabei vom verwendeten Kontext ab. Im Organisationskontext werden Kompetenzen wie folgt definiert. Auf individueller Ebene bilden Kompetenzen erlenbare Fähigkeiten ab, welche eine Kombination von Wissen, Qualifikationen, Fähigkeiten, Werten und Motivationen (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2015, S. 14ff.). Im beruflichen Kontext stellen Kompetenzen die Grundlage dar, Aufgaben zielgerichtet und adäquat zu lösen. Darüber hinaus ermöglichen Kompetenzen es, in Verbindung mit Erfahrung, in veränderten Situationen und Rahmenbedingungen trotz unvollständigen Wissens handlungsfähig zu bleiben und Probleme zu lösen (vgl. Weinert, 2014, S. 27f.). Damit bedarf es Kompetenzen, um neben der täglichen Arbeit auch zukünftig handlungsfähig zu bleiben. In Abbildung 1 wird die Zusammensetzung von Kompetenzen nochmals veranschaulicht.

Kompetenzen gliedern sich in vier Kategorien:

• Methodenkompetenz
• Fachkompetenz
• Selbstkompetenz
• Sozialkompetenz

Die einzelnen Kategorien weisen wiederum differenzierte Kompetenzen auf. Beispiele sind Lernfähigkeit, Selbstreflexion und Flexibilität im Bereich der Selbstkompetenzen oder Empathie, Kommunikation und Konfliktmanagement im Bereich der Sozialkompetenzen (vgl. Zink 2016, S. 166). Kompetenzen können, sofern nicht vorhanden, erlernt und entwickelt werden, worauf später noch eingegangen wird. Kompetenzen entwickeln sich individuell häufig in sozialen Interaktionsformen und können häufig nur schwer objektiviert werden (vgl. Bergmann, 2006, S. 74f.).

Der bisherige Kompetenzbegriff wird auf der individuellen Basis verortet. Weiterhin bestehen zusätzlich organisationale Kompetenzen. Diese bilden sich dem ressourcenorientierten Ansatz nach durch Produktionsmittel, Technologie aber auch durch Personal aus und stellen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar (vgl. Probst, 2000, S. 71f.). Organisationale Kompetenzen bilden damit die Handlungsfähigkeit am Markt ab, wobei Kompetenzmangel Fortschritt und Entwicklung hemmen (vgl. Hess, 2019, S. 194).

Es wird ersichtlich, dass die individuellen Kompetenzen untrennbar mit den Organisationalen verbunden sind und diese entscheidend beeinflussen. Weiterer Fokus wird auf den personellen Kompetenzen liegen.

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Kompetenzmanagement ist laut Klaus North et al. (2018) eine Managementdisziplin, deren Aufgabe die Beschreibung, Sichtbarmachung, zielgerichtete Verwendung und Entwicklung der Kompetenzen im Spannungsfeld zwischen individuellen und organisationalen Zielen (vgl. North et al., 2018, S.14). Damit nimmt das Kompetenzmanagement innerhalb von Organisationen eine zentrale Managementaufgabe ein, welche durch den demografischen Wandel und die Digitalisierung noch beschleunigt werden und aufgrund der zunehmenden Geschwindigkeit der Veränderungen an Bedeutung gewinnt. Zu differenzieren ist zwischen dem strategischen Kompetenzmanagement und dem operativen Kompetenzmanagement. Das strategische Kompetenzmanagement, ausgerichtet an der Unternehmensstrategie und den langfristigen Zielen, hat zur Aufgabe die zukünftigen Kompetenzbedarfe zu ermitteln und damit die anzustrebende Entwicklung zu bestimmen. Es muss in periodischen Zyklen bestimmt werden, welche Kompetenzen vorhanden sind und welche es für die zukünftigen Aufgaben bedarf. »Strategisches Kompetenzmanagement kann daher auch als zielgerichtetes Lernen der Organisation begriffen werden.« (North et al., 2018, S. 17). Das operative Kompetenzmanagement dient dagegen dazu, Transparenz über die aktuell verfügbaren Kompetenzen zu schaffen, Lücken zu identifizieren und die Entwicklung zu bewerkstelligen. Das kontinuierliche operative Kompetenzmanagement stellt damit die entscheidende Grundlage für das Strategische dar. Das Kompetenzmanagement ist dabei im Human Resources Management angesiedelt und eng mit der Organisationsentwicklung verknüpft. Kompetenzen können sowohl intern als auch extern abgebildet werden. (vgl. North, 2018, S. 13ff.)

Nach Ralf Knackstedt et al. umfasst das Kompetenzmanagement konkret die Tätigkeiten

• Kompetenzdiagnostik,
• Kompetenzentwicklung und
• Kompetenzsicherung (Knackstedt et al., 2020, S, 2f.).

Neben der regelmäßigen Identifikation vorhandener und benötigter Kompetenzen sowie der Entwicklung, zur Schließung von Kompetenzlücken, stellt die Sicherung der Kompetenzen einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Die Abwanderung von Kompetenzträgern aus der Organisation sollte verhindert werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben und einen Know how-Verlust zu vermeiden. Ist dies unvermeidlich, beispielsweise durch altersbedingte Austritte, muss eine Sicherung gewährleistet werden. Hierfür wichtige Voraussetzung ist das Wissensmanagement innerhalb der Organisation. Dieses sollte neben dem generell zu vermittelnden expliziten Wissens auch implizites Erfahrungswissen erfassen, welches ein zentraler Baustein der Kompetenzen darstellt (vgl. Güth, 2018, S. 36; Wannke et al., 2012, S. 143ff.).

Eine besondere Abhängigkeit von, oftmals in geringerem Umfang vorhandenen, Kompetenzträgern besteht innerhalb von KMU, deren Möglichkeiten am hart umkämpften Bewerbermarkt Kompetenzen neu zu gewinnen geringer und Möglichkeiten einer externen Bereitstellung durch geringere Finanzstärke beschränkt sind. Von besonderer Relevanz sind deshalb Entwicklung und Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die langfristige Kompetenz- du Wissenssicherung (vgl. Armbruster et al., 2005, S. 3ff.; Hofer & Knackstedt, 2020, S. 111f.).

Das organisationale Kompetenzmanagement sollte demnach von Wissensmanagement und einer lernförderlichen Umgebung flankiert werden. Damit die Mitarbeitenden Kompetenzen anwenden und zusätzlich teilen, bedarf es passender Rahmenbedingungen. Darunter fallen unter anderem eine Unternehmenskultur, die geprägt ist von Vertrauen, Transparenz, offener Kommunikation, Austausch, Lern- und Fehlerkultur (vgl. Hess, 2019, S. 178ff.; North et al., 2018, S. 48ff.). Hierbei zeichnet sich jedoch ein klarer Vorteil von KMU ab, welche diese Strukturen generell häufiger aufweisen als große Unternehmen oder diese flexibler umsetzen können (vgl. Wannke et al., 2012, S. 134f.).

Das Kompetenzmanagement dient also letztendlich dazu, einen Abgleich zwischen den Zielen und damit geforderten Kompetenzen der Organisation und den persönlichen Entwicklungszielen und verfügbaren Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie deren zielgerichtete Entwicklung zu gewährleisten, um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu bleiben.

Im folgenden Teil sollen kurz mögliche Verfahren und Methoden im Bereich des Kompetenzmanagements umrissen werden. Dazu wird mit dem Teilbereich der Kompetenzdiagnostik oder auch -messung begonnen, welche sowohl in quantitativer als auch qualitativer Form erfolgen, wobei sich die gemessenen Merkmale unterscheiden. Diese Erfassung des Ist-Standes kann sowohl bei Bewerberinnen und Bewerbern erfolgen als auch bei Beschäftigten.

Beim Erstkontakt finden häufig biografische Methoden Anwendung, wobei Berufserfahrung, Abschlüsse und Qualifikationen als Quelle dienen. Neben diesem einseitigen Check gibt es weiterhin interaktive Formen der Messung, in welchen Rückschlüsse auf das tatsächliche Verhalten und die Persönlichkeit zulassen: Darunter zählen klassische Interviews, Assessment-Center, Arbeitsproben, Fragebögen, Selbst- und Fremdeinschätzungen. Dabei lassen nicht alle Methoden gleichermaßen eine direkte Kompetenzmessung zu und sind zum Teil subjektiv geprägt. Zunehmend finden auch computergestützte Verfahren zunehmend Anwendung (vgl. Sauter & Staudt, 2016, S. 7ff.). Um Kompetenzen von Individuen und auch Organisationen abbilden zu können gibt es unterschiedliche Instrumente, welche sowohl analog als auch digital abgebildet werden können, wobei digitale Methoden aufgrund von Übersichtlichkeit, einfacher Erweiterung, Aktualisierung sowie Filter- und Suchfunktion zu empfehlen sind.  Unter anderem sind dies Kompetenzprofile, -portfolios, -kompasse, -matrizen oder auch -landkarten, wobei die unterschiedlichen Begriffe ähnliche Ansätze beschreiben (vgl. North et al., 2018, S. 206ff.).

Der Bereich der Kompetenzentwicklung schließt direkt an Diagnostik oder Messung an. Eine zielgerichtete Entwicklung kann nur auf Grundlage der vorhandenen Kompetenzen erfolgen. Weitere Grundlage bilden Kompetenzmodelle oder auch -kataloge. Darin werden innerhalb von Kompetenzbereichen, auf Grundlage der gesetzten strategischen Entwicklungsziele der Organisation, die Kompetenzbedarfe für die zukünftige Entwicklung definiert. Anhand dieses Modells, oder auch Katalogs, findet ein Abgleich mit den diagnostizierten Kompetenzen statt, um Lücken zwischen dem Ist- und Soll-Zustand zu identifizieren und zu schließen (vgl. North et al., 2018, S. 258ff.). Im Anschluss können mit gezielten Maßnahmen die vorhandenen Kompetenzen entwickelt, oder bei Bedarf auch rekrutiert oder eingekauft werden. Zur Entwicklung bedarf es der Instrumente der Personalentwicklung wie z. B. Seminaren, Weiterbildungen, Schulungen, Coachings, Mentorings, Patenschaften aber auch Onboarding- und sowie Job-Rotation- oder Job-Enrichment-Maßnahmen. Ein guter Methodenmix, beispielsweise im Rahmen der 70:20:10-Methode, ermöglicht dabei die Aufnahme expliziten und impliziten Wissens. Unterstützt werden können die Maßnahmen im Bereich des eLearning, beispielsweise durch gamification, blended learning, Plattformen, Apps oder auch Videos (vgl. Erpenbeck et al., 2016, S. 11ff.; Huf, 2020, S. 94ff.).

Wie bereits erwähnt, bedarf es abschließend einer langfristigen Sicherung der Kompetenzen innerhalb der Organisation. Dies erfolgt zum einen durch die Bindung des Personals an die Organisation, eines umfänglichen in die täglichen Arbeitsprozesse integrierten Wissensmanagementsystems sowie geeigneter Offboarding-Maßnahmen. Diese stehen in enger Verbindung mit den Personalentwicklungsmaßnahmen, welche bereits Grundlagen bilden und sollten einer kontinuierlichen Evaluierung unterzogen werden, wobei das Wissen aller Beschäftigten integriert und überprüft werde sollte.

Beide Megatrends bewirken erhebliche Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft. Durch die Verwendung neuer Technologien und Medien verändern sich Prozesse, Arbeitsweisen, Aufgaben, die Formen der Zusammenarbeit und damit die Kompetenzanforderungen. Langfristig ändern sich damit Berufsbilder. In Verbindung mit der stetig sinkenden Halbwertszeit von Wissen und dessen zunehmend einfacheren Verfügbarkeit, gewinnt das Kompetenzmanagement zunehmend an Relevanz, um die Veränderungen und Herausforderungen auf individueller und organisationaler Ebene bewältigen zu können (vgl. North et al., 2018, S. 4). Damit rücken neue, besonders digitale Kompetenzen, aber auch Problemlösungs-, Selbstmanagement und geänderte Sozialkompetenzen in den Fokus. Diese ordnen sich den vier klassischen Kategorien unter. So bedürfen Leben und Arbeiten in Zeiten der Veränderung einer stärkeren Selbstorganisationsdisposition, um sich den Rahmenbedingungen erfolgreich anzupassen. Neue Arbeitsformen, im Rahmen von New Work, erfordern ebenfalls die Ausbildung neuer Kompetenzen, um selbstständiger und agiler agieren zu können (vgl. Cloots S., 2019, 191f.; Lager, 2020; S. 28; Vater, 2020, S. 201f.). Die Relevanz des Kompetenzmanagements wird damit deutlich und für den Unternehmenserfolg zunehmend entscheidender Erfolgsfaktor. Neben den Neuzugängen müssen Beschäftigte kontinuierlich in ihren Kompetenzen entwickelt und deren Wissen nachhaltig gesichert werden. Fokus muss dabei auf den digitalen Kompetenzen liegen. Dies betrifft gleichermaßen Beschäftigte und Führungskräfte. Doch nicht nur die Anforderungen an Kompetenzen verändern sich zunehmend, auch das Kompetenzmanagement selbst verändert sich durch die Digitalisierung. Durch neue und eine größere Bandbreite an IKT ergibt sich das Potential das Kompetenzmanagement flexibler, agiler und zielgerichteter zu gestalten und ermöglicht auch KMU einen unkomplizierten Zugang. Eine Übersicht zu möglichen, zukünftigen Kompetenzen ist in Tabelle 1 veranschaulicht.

Ebenfalls bewirkt der voranschreitende demografische Wandel Veränderungen innerhalb der Belegschaft, welche heterogener und damit diverser wird. Dies wirkt sich auf die verfügbaren Kompetenzen, die vertretenen Werte und Ansprüche an die Erwerbstätigkeit aus. Der Fachkräftemangel ist bereits spürbar und wir sich zukünftig, speziell für KMU, weiter verschärfen. Ein gezieltes und umfassendes Kompetenzmanagement ermöglicht es, die vorhandenen Kompetenzen zu erfassen, bevor diese das Unternehmen verlassen und durch Entwicklungskonzepten innerhalb der Belegschaft weiter zu vermitteln. Eine kompetente Entwicklung der Beschäftigten erhöht die Identifizierung und Bindung an die Organisation und damit letztendlich die Zufriedenheit. Kompetenzmanagement und Entwicklungschancen bilden damit zusätzlich einen Erfolgsfaktor im Employer Branding (vgl. Knackstedt et al., 2020, S. 2f., Rosetti et al., 2015, S. 61f.).

Wie ersichtlich wurde, stellen operatives und strategisches Kompetenzmanagement in Organisationen entscheidende Erfolgs- und Wettbewerbsfaktoren dar, deren Bedeutung weiter zunehmen wird. Besonders für KMU, für die sich das Recruiting von neuen Mitarbeitenden im Verglich zu Großunternehmen häufig schwieriger gestaltet und deren Kompetenzen und Wissen häufig auf weniger Beschäftigte verteilt ist, nimmt dies eine entscheidende Bedeutung ein. Dabei ist es nicht grundsätzlich notwendig eigene Lösungen zu entwickeln, sondern kann von Vorteil sein, bereits bestehende Lösungen zu adaptieren und individuell auf die Bedürfnisse der Organisation anzupassen. Oftmals sind dies bessere Alternativen für KMU, deren Budget häufig weniger Spielraum und Risiko zulässt (vgl. Brink, 2020, S. 4f.).